台中市第二信用合作社前身為台中協贊信用組合,肇建於民國元年,當時為中部地區首創之庶民金融機構,後於民國三十五年改名沿用迄今。
     
   
       

九十餘年的歷程,始終秉持「穩健踏實,親切服務」的經營理念,提供存款、放款、匯兌、代理業務等服務,與社員一起成長,成為其一生不可或缺的事業夥伴,更本著「我為人人,人人為我」之合作精神,積極參與社會公益,長期提供社員子女獎學金、重陽敬老紀念品。

 
   
       
截至九十六年底,本社存款380億,放款256億,社員5萬餘人,股金13億,均名列同業前茅,同年經主管機關核准擴大營業區域至台中縣,並增設大雅分社,目前有14家分社遍布台中縣市各地。 商業週刊2002年金融業100大調查,在信用合作社中排名第1。
 
   
       
經營環境的急遽變化,是挑戰、也是機會。 信用合作社歷經新銀行的加入、同業改制商業銀行或被合併而消失,面對劇烈的變化,我們堅持顧客服務、不斷研發新產品、健全組織結構、重視員工福利仍是不變的原則,迎接挑戰,把握機會,攜手共創「二信」另一個九十年。
 
   
       
     
歲月飄飄,本人在台中二信服務已超逾半個世紀,從早期的人工作業、挨家挨戶服務,到日後電腦作業、自動化服務、營業單位的擴充,「二信」從一棵小樹,經由許多前輩、顧客的灌溉培育,而能慢慢茁壯成長,成為可以遮蔭蔽涼的大樹,我們有榮耀,卻也有更多的感謝!

因為榮耀,我們有強烈的使命感;因為感謝,我們懂得積極回饋。隨著科技的日新月異,金融產品也不斷推陳出新,本社多年來即致力提供親切、全面的服務,寄望這樣的園地可以打破距離的限制,讓我們時時刻刻都在您身邊!
 

(另請參閱”90週年感言”)

 

    97/02/21
       
     

一、職場心路歷程

個人自民國63年1月4日入社服務,經由基層做起,歷任主管、幕僚到總經理的副手,一路走來,總在感謝中帶點惶恐,感謝的是長官一次又一次的提攜之情,惶恐的卻是對於新職位能否勝任的自我質疑?還好,回首前塵,經由前輩引領與自我不斷的學習,總能順利達成長官賦予的任務,幸未陷入所謂「彼得原理」 的困境,也因此得以再有一次又一次挑戰自我的機會。

這一次獲聘擔任總經理,還是同樣的心情,臨淵履薄,面對四周而來的掌聲,不得不再次沈澱自己,把喜悅與喝采暫放一旁,深思伴隨掌聲而來所加重的責任,尤其是個人身分已由團隊成員轉化為帶領團隊的舵手,個人責無旁貸的是,如何承先啟後,進一步凝聚團隊成員的心力,在競爭的金融環境下延續百年基業,並兼顧社員權益與員工福利,共同來描繪願景,齊心擬訂有效策略來達成共同的願景。

 
   
暢談經營理念,如何避免淪為口號或空談,是個人對自己的一再提醒。首先應勇於面對當前的金融環境,唯有了解當下環境的現況與限制,接下來的願景描繪與策略擬訂,才能貼近現實,也才有進一步實現的可能。所以,個人將經營理念分成五個部份,除了略述個人職場心路歷程外,其次是對當下金融環境的剖析,再者分別是描繪願景與擬訂策略,最後綜合為小結。

二、當前金融環境

最近20年的金融發展,因應自由化先後開放16家新銀行固有其時代背景,惟迄今已有9家被併購或經營權易手 ,基層金融的信用合作社亦自鼎盛時期的73家,分別經由改制商銀或被併購,迄今僅存27家。不管是成立僅10餘年的銀行,或是近百年的信用合作社,同樣面對金融兼併頻仍的環境,反應金融機構的高度整合與經營艱困的問題。再加上信用合作社較銀行規模小、限制多的相對劣勢下,間接影響員工心情浮動、社員(股金)投機氛圍在所難免。

主管機關有關「我國信用合作社未來發展與監理方向」的研究報告中 ,曾明確指出信用合作社面臨之問題,包括定位不清、過度犧牲社內民主、規模不經濟、內部管理問題亟須強化等四方面。就SWOT分析角度而言,這正是信用合作社面對當下金融環境的劣勢與威脅。

另外,本社作為百年事業的難能可貴,固有其社會價值,卻也有不斷衍生的問題與挑戰。除必須因應前述外部的劣勢與威脅外,內部也面臨組織老化的問題,在資源有限、職位有限的情況下,接班人管理計劃及增加年輕人力投入的誘因,可能是未來幾年重要的管理議題。
金融業是特許行業,依法辦理業務是經營管理者的天職。法令規範是一種限制,也是一種機會。所以,經由SWOT分析,「法令規範」可能是信用合作社的優勢與機會,主管機關近年來「業務從寬,財務從嚴」的監理原則即是一例。依據主管機關先後修訂的「信用合作社業務區域辦法」及「金融機構國內分支機構管理辦法」,本社依循「財務從嚴」的前提,受惠「業務從寬」的益處,在96年先後獲准擴大營業區域至台中縣、並至大雅鄉增設新分社,一方面得以擴大基層金融服務範圍與增進城鄉金融服務的平衡,另一方面也稍解上述本社的內部問題。

綜觀當前的金融環境,經由SWOT的摘要分析與取捨,以財務從嚴作為優勢,將業務從寬當作機會,擬以符合依法「增設分社」的標準與企圖,鋪陳描繪願景的前奏,盼能穩定人心進而鼓舞熱情,延續百年事業的路徑與策略。

三、描繪願景-動態的5年計劃

個人對願景的描繪,首重穩定浮動的人心,其次則是在限制中尋求發展的可能。在這樣的優先次序下,個人提出「動態的5年計劃」,簡言之,即是把5年作為一個計劃單位,每年都是一個5年的新開始,每一次都是5年,而且5年是沒有到期的限制。經由一年一年的滾動與累積,5年計劃也會不斷的更新與延續,從中練就兼具深度與長度的視野,也將伴隨景氣循環的動態觀念融入業務經營管理。本社即將邁入100週年的里程碑,回顧發展的滄桑歷程,即是把「100」這個數字拆開,它是由20個5湊成的,而每個5又是由一個一個的1累積而成。動態的5年計劃,即是在百年事業的基礎下,以5年的視野來落實每一年的穩定發展。

5年,是縮短一般7∼8年的不動產市場與經濟景氣的循環週期;5年,也是本社之前申請增設新分社保守預估損益兩平的時間長度。所以,動態的5年計劃,是立基於符合依法申請增設分社的標準,一如前述主管機關指陳信用合作社規模不經濟的問題,「規模」並非我們追求的目標,而是在求「適當規模」的手段下,以符合「財務從嚴」的相關指標為目的,在限量開放增設分社原則下,不僅是本社內部與同業之間良性互動的指標,恰也是個人掌舵與團隊成員追求的目標。

四、研擬策略-讓願景成真

描繪願景或許容易,如何讓願景可行甚至成真才是困難所在,這也正是個人的職責與挑戰。為了更清楚說明經營理念,彙整前述的願景,並將重要指標區分為財務健全性、業務及社務等三部分,研擬相應的策略(如下表)。 重要指標包括明確的量化標準及較抽象的質性標準,經分層授權由團隊成員的合作與分工,將策略落實與個人考績、業務考核相結合。

願景 重要指標 策略

動態的5年計劃

1.每年符合申請增設 分社條件。


2.每3∼5年伺機依規申請增設分社。

財務健全性 1.資本適足率>12%

2.逾期放款比率<1%


3.備抵呆帳覆蓋率>100%


4.淨值報酬率>5%
1.授信動態管理(包括貸放時及貸放中的動態管理)

2.健全淨值(社員權益)結構(增提各項公積或準備、減少對變動股金之依賴)
業務 1.風險管理

2.內部控制


3.業務開發及創新能力
1.遵循金融相關法規

2.注意安全維護


3.加強同業策略聯盟
社務 1.公益及服務貢獻度

2.城鄉均衡發展之貢獻度
公益慈善、金融教育、金融犯罪防制
說明:財務健全性的重要指標係依據「信用合作社業務區域辦法」第6條及「金融機構國內分支機構管理辦法」第3、5條擇優擬訂。


策略的主軸仍擺在財務健全性,即以高資本適足率、高備抵呆帳覆蓋率、高淨值報酬率及低逾期放款比率等「三高一低」列為指標,策略上著重授信動態管理及健全淨值(社員權益)結構,唯有如此,「財務從嚴」才會成為一種優勢與機會。其次,在業務發展上不貪多也不躁進,遵循金融相關法規或許稱不上策略,卻是落實風險管理與內部控制的不二法門;另外,本社已先後奉准辦理保險、聯名卡的策略聯盟案例,亦是在「規模不經濟」下開展的三贏策略(合作雙方再加上客戶等三方),最近計劃再申請成為基金銷售機構 。社務部分,則是依循合作事業的本質與使命,繼續在公益慈善及平衡城鄉金融服務上努力。

五、小結

個人將經營理念回溯職場的心路歷程談起,係以百年事業作為典範,立基過去才能開展未來,也必須在當前金融環境的限制下,把競爭當作常態,漸次釐清信用合作社的市場區隔與定位。所以,願景與策略即是架構在法令規範之下,以社員權益為經、員工福利為緯,由動態的5年計劃串起經緯,以求符合「財務從嚴」的門檻為先,「業務從寬」的機會與優勢自然水到渠成。綜合觀之,個人經營理念首重對內穩定人心與鼓舞熱情,其次在外部限制中尋求發展。個人戮力以為的最終目標,除了延續百年基業、承先啟後的使命之外,也自我期許在未來交棒的那一刻,可以自豪的告訴所有團隊成員:美好的仗,我已打過!

 
 
未命名文件