| 暢談經營理念，如何避免淪為口號或空談，是個人對自己的一再提醒。首先應勇於面對當前的金融環境，唯有了解當下環境的現況與限制，接下來的願景描繪與策略擬訂，才能貼近現實，也才有進一步實現的可能。所以，個人將經營理念分成五個部份，除了略述個人職場心路歷程外，其次是對當下金融環境的剖析，再者分別是描繪願景與擬訂策略，最後綜合為小結。
二、當前金融環境
最近20年的金融發展，因應自由化先後開放16家新銀行固有其時代背景，惟迄今已有9家被併購或經營權易手 ，基層金融的信用合作社亦自鼎盛時期的73家，分別經由改制商銀或被併購，迄今僅存27家。不管是成立僅10餘年的銀行，或是近百年的信用合作社，同樣面對金融兼併頻仍的環境，反應金融機構的高度整合與經營艱困的問題。再加上信用合作社較銀行規模小、限制多的相對劣勢下，間接影響員工心情浮動、社員（股金）投機氛圍在所難免。
主管機關有關「我國信用合作社未來發展與監理方向」的研究報告中
，曾明確指出信用合作社面臨之問題，包括定位不清、過度犧牲社內民主、規模不經濟、內部管理問題亟須強化等四方面。就SWOT分析角度而言，這正是信用合作社面對當下金融環境的劣勢與威脅。
另外，本社作為百年事業的難能可貴，固有其社會價值，卻也有不斷衍生的問題與挑戰。除必須因應前述外部的劣勢與威脅外，內部也面臨組織老化的問題，在資源有限、職位有限的情況下，接班人管理計劃及增加年輕人力投入的誘因，可能是未來幾年重要的管理議題。
金融業是特許行業，依法辦理業務是經營管理者的天職。法令規範是一種限制，也是一種機會。所以，經由SWOT分析，「法令規範」可能是信用合作社的優勢與機會，主管機關近年來「業務從寬，財務從嚴」的監理原則即是一例。依據主管機關先後修訂的「信用合作社業務區域辦法」及「金融機構國內分支機構管理辦法」，本社依循「財務從嚴」的前提，受惠「業務從寬」的益處，在96年先後獲准擴大營業區域至台中縣、並至大雅鄉增設新分社，一方面得以擴大基層金融服務範圍與增進城鄉金融服務的平衡，另一方面也稍解上述本社的內部問題。
綜觀當前的金融環境，經由SWOT的摘要分析與取捨，以財務從嚴作為優勢，將業務從寬當作機會，擬以符合依法「增設分社」的標準與企圖，鋪陳描繪願景的前奏，盼能穩定人心進而鼓舞熱情，延續百年事業的路徑與策略。
三、描繪願景－動態的5年計劃
個人對願景的描繪，首重穩定浮動的人心，其次則是在限制中尋求發展的可能。在這樣的優先次序下，個人提出「動態的5年計劃」，簡言之，即是把5年作為一個計劃單位，每年都是一個5年的新開始，每一次都是5年，而且5年是沒有到期的限制。經由一年一年的滾動與累積，5年計劃也會不斷的更新與延續，從中練就兼具深度與長度的視野，也將伴隨景氣循環的動態觀念融入業務經營管理。本社即將邁入100週年的里程碑，回顧發展的滄桑歷程，即是把「100」這個數字拆開，它是由20個5湊成的，而每個5又是由一個一個的1累積而成。動態的5年計劃，即是在百年事業的基礎下，以5年的視野來落實每一年的穩定發展。
5年，是縮短一般7∼8年的不動產市場與經濟景氣的循環週期；5年，也是本社之前申請增設新分社保守預估損益兩平的時間長度。所以，動態的5年計劃，是立基於符合依法申請增設分社的標準，一如前述主管機關指陳信用合作社規模不經濟的問題，「規模」並非我們追求的目標，而是在求「適當規模」的手段下，以符合「財務從嚴」的相關指標為目的，在限量開放增設分社原則下，不僅是本社內部與同業之間良性互動的指標，恰也是個人掌舵與團隊成員追求的目標。
四、研擬策略－讓願景成真
描繪願景或許容易，如何讓願景可行甚至成真才是困難所在，這也正是個人的職責與挑戰。為了更清楚說明經營理念，彙整前述的願景，並將重要指標區分為財務健全性、業務及社務等三部分，研擬相應的策略（如下表）。
重要指標包括明確的量化標準及較抽象的質性標準，經分層授權由團隊成員的合作與分工，將策略落實與個人考績、業務考核相結合。
| 願景 |
重要指標 |
策略 |
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動態的5年計劃
1.每年符合申請增設 分社條件。
2.每3∼5年伺機依規申請增設分社。
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財務健全性 |
1.資本適足率＞12%
2.逾期放款比率＜1%
3.備抵呆帳覆蓋率＞100%
4.淨值報酬率＞5%
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1.授信動態管理（包括貸放時及貸放中的動態管理）
2.健全淨值（社員權益）結構（增提各項公積或準備、減少對變動股金之依賴）
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| 業務 |
1.風險管理
2.內部控制
3.業務開發及創新能力
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1.遵循金融相關法規
2.注意安全維護
3.加強同業策略聯盟
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| 社務 |
1.公益及服務貢獻度
2.城鄉均衡發展之貢獻度
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公益慈善、金融教育、金融犯罪防制 |
說明：財務健全性的重要指標係依據「信用合作社業務區域辦法」第6條及「金融機構國內分支機構管理辦法」第3、5條擇優擬訂。
策略的主軸仍擺在財務健全性，即以高資本適足率、高備抵呆帳覆蓋率、高淨值報酬率及低逾期放款比率等「三高一低」列為指標，策略上著重授信動態管理及健全淨值（社員權益）結構，唯有如此，「財務從嚴」才會成為一種優勢與機會。其次，在業務發展上不貪多也不躁進，遵循金融相關法規或許稱不上策略，卻是落實風險管理與內部控制的不二法門；另外，本社已先後奉准辦理保險、聯名卡的策略聯盟案例，亦是在「規模不經濟」下開展的三贏策略（合作雙方再加上客戶等三方），最近計劃再申請成為基金銷售機構
。社務部分，則是依循合作事業的本質與使命，繼續在公益慈善及平衡城鄉金融服務上努力。
五、小結
個人將經營理念回溯職場的心路歷程談起，係以百年事業作為典範，立基過去才能開展未來，也必須在當前金融環境的限制下，把競爭當作常態，漸次釐清信用合作社的市場區隔與定位。所以，願景與策略即是架構在法令規範之下，以社員權益為經、員工福利為緯，由動態的5年計劃串起經緯，以求符合「財務從嚴」的門檻為先，「業務從寬」的機會與優勢自然水到渠成。綜合觀之，個人經營理念首重對內穩定人心與鼓舞熱情，其次在外部限制中尋求發展。個人戮力以為的最終目標，除了延續百年基業、承先啟後的使命之外，也自我期許在未來交棒的那一刻，可以自豪的告訴所有團隊成員：美好的仗，我已打過！
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97/02/21
